2016年12月29日木曜日

チェーンストア経営の目的と現状　渥美俊一　５

前回
その４

 ≪第2章2≫
◆大チェーン・ビジネスになった企業は、食品ではコーヒーや紅茶、非食品では腕時計や旅行トランク、ドレスなどを、プライベートブランドとして廉価で売り出して成長した
◆江戸時代から消化に伝わる家憲や家訓通りに、2桁の店数になればたちまち管理の限界に到達足して倒産するのである。
◆こうした家憲や家訓は店数を5店、あるいは7店までにとどめるように規定していた。だからこれらはいずれもビックストアまでいかなかった

 ◆まず江戸時代から町民たちの間で語り伝えられてきた商人道を、現実の業務の形で狼煙をあげた。それが昭和30年から始まった「主婦の店」運動である。
◆営業形態と計数管理とは確かに新しい武器であったし、店は客のためにあるとの精神はしっかりしていたものの、ビックビジネス化していく方策はまだ大きく欠落していた
◆基盤づくりの寛容さについて既に気づいていた倉本長治、喜多村実の助言の下に再出発を図ろうとしたのが、渥美俊一（筆者）が主催するペガサスクラブの運動であった
◆昭和30年代、私どもがチェーン化産業づくりの旗揚げをしようとした頃は、大学を出て商業に就職するのは商社と百貨店だけだった。一般の小売店やフードサービス業へは、店主の息子ですらも逃げ回ったものなのだ。普通に教養のある人物なら、絶対に就職するところではなかった。これでは、いかに繁盛店が生まれても立ち消えになるばかりである。
◆優秀な素質のある人物たちを採用し、さらに長期間の教育で人を育てることができる仕組みがなければ、商業本来の社会的任務と経済的機能を果たせるはずがない。そのためには、何十年も勤務させられるような労働環境作りをしなければならない。それには賃金支払性の確保、すなわち労働生産性の確保ができ、しかも企業をビッグ化できる経営システムが必要なのだった。

◆１９世紀以降、ビジネスの世界における貢献者は熟練した技術者集団。彼らが文明を築造してきたし、21世紀にかけてますます技術者の時代になる

◆売上高100億円や1000億円くらいでは国民生活へ貢献できるパワーをまだもちえないことは、チェーン化の当事者の方がわきまえている
◆結局、ビッグストアづくりという段階を簡単にいえば、経営戦略的にいえば不動産獲得業とマンパワー育成業を経営戦略の重点とする

◆まだ担当者たちが未熟で生産者に対して発言権もなく、みずからの開発力もなく、管理水準も低い以上、商品対策は他の既存の力、とくにベンダーの力を上手に活用する以外にすべがない

◆零細浮遊、水泡のごとき存在からビッグストアへの足掛かりは、お客に対し便利さの提供に専念すること、それが提供できるご利益だ、と徹しきることなのだ。
◆誠実さ、立地、店の広さ、売価の低さ、セルフ・サービス、多店化とにかく、こうした便利さを実現できるあらゆる手を使いこなすこと、それが経営戦略の内容でああった

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